جك ما، موسس علي بابا، از اولين كساني محسوب مي شود كه وب سايت تجارت الكترونيك را در چين راه اندازي كرده است. اين سايت اولين بار در سال ۱۹۹۵ به نام Chinapages.com كار خود را شروع كرد. هدف اين سايت، بيان ليستي از شركت هاي فعال تجاري بود. طي ۱۰ سال، جك ما، اين سايت را به يكي از موفق ترين برند هاي بين المللي چيني تبديل كرد. من چند هفته اي است در حال مطالعه تاريخچه علي بابا بودم، تا داستان به موفقيت رسيدن آنها را براي شما نيز بازگو كنم.
جذب افراد خارجي براي پيش بردن شركت، بسيار مهم بود زيرا بر اساس گفته هاي “اريسمان” معاون بازاريابي علي بابا، در آن زمان، مردم چين تجربه مديريتي بسيار كمي داشتند. علي بابا در بهترين زمان ممكن، به بازارهاي جهاني راه پيدا كرد. اين شركت، بسيار هوشمندانه موقعيت بازار را تشخيص داد. در سال ۲۰۰۰، نفوذ اينترنت به چين تازه رشد پيدا كرده بود و حجم صادرات نيز با سرعت بالايي رو به افزايش بود. چين به تازگي به عنوان برترين توليد كننده جهان تبديل شده بود. اين به معناي رشد بالاي توليد كنندگان ارزان قيمت و تهيه كنندگاني بود كه به بازار چين( و ساير كشورهاي در حال توسعه جنوب شرق آسيا) وارد شده بودند. در همين زمان، خريداران براي خريد از چين صف كشيده بودند، زيرا ماليات و هزينه هاي خريد از چين بسيار كم بود. اكثر داستان از خاطرات آقاي پورتر برداشته شده است و ترجمه اي از كتاب اوست كه نكات ديگري را از برداشت هاي من از مقالات مختلف را نيز شامل مي شود. دوستان زيادي از من مي خواهند راهكار هايي جهت برند سازي اينترنتي وب سايت هاي B2B بنويسم و اميد وارم اين شروع خوبي براي اين حوزه كاري باشد.
EXblogtez.comEX
رشد يك تجارت B2B
جك ما – موسس علي بابا
علي بابا در بازار دروني چين بسيار موفق بوده است. براي مثال در سال ۲۰۰۳، علي بابا برنامه Taobao(تائوبائو) را راه اندازي كرد. اين برنامه امروزه بزرگترين فروشگاه اينترنتي براي مشتريان داخل چين است و بيش از ۸۰ ميليون كاربر ثبت شده دارد. تائوبائو در كمتر از دو سال(قبل از ۲۰۰۵) توانست رقيب آمريكايي خود eBay، پيشتاز قبلي بازار هاي مشتري به مشتري در چين را شكست دهد. به علاوه علي بابا، علي ماما(Alimama) را راه اندازي كرد، بزرگترين پلتفورم تبادل تبليغات آنلاين در چين است. alipay، نيز از پيشتازان خدمات پرداخت آنلاين در چين محسوب مي شود. در سال ۲۰۰۵، ياهو تمام نقل و انتقال مالي خود در آسيا را به علي بابا واگذارد كرد. اين در حالي بود كه شركت ياهو ۱ بيليون دلار ر ا به ازاي ۴۰ درصد از سهام علي بابا خريداري كرده بود.
مدل تجاري اوليه علي بابا ساده بود؛ ايجاد پلتفورمي شبانه روزي براي آشنا كردن تهيه كنندگان به خريداران در سراسر جهان B2B . علي بابا از اول، نه تنها تهيه كنندگان چيني را به خريداران بين الملل ارتباط مي داد، بلكه هدف او ارتباط دادن تمام وارد كنندگان و صادر كنندگان دنيا به يكديگر بود. البته ساير وب سايت هاي B2B هميشه بيان مي كنند كه” شما نمي توانيد يك شركت بين الملل در چيني ايجاد كنيد. زيرا اين مسئله اصلا منطقي نيست.” علاوه بر رقابت هاي شديد و وجود شك ها و ابهام ها، مدل جهاني كه انتخاب شد، طوري بود كه خريداران به طور مجاني از سايت استفاده مي كردند، و تنها فروشندگان بايد پول پرداخت مي كردند. در ابتدا سوالات زيادي در مورد كشش پذيري اين مدل جهاني بود. در حال حاضر بازار جهاني علي بابا بيش از ۴٫۴ كاربر ثبت شده از ۲۰۰ كشور و منطقه متفاوت دارد. در سال ۱۹۹۹، دو دفتر اصلي در هنگ كنگ و آمريكا شروع به كار كردند. فعاليت هاي اين دو مركز بازاريابي براي جذب خريداران بود. در سال ۲۰۰۸، علي بابا دو دفتر را در تايوان و سويس نيز تأسيس كرده است. كارشناسان بازاريابي علي بابا در اين دفاتر فعاليت مي كنند. اين بازارياب ها در نمايشگاه هاي تجاري تايوان، اروپا، هنگ كنگ و آمريكا شركت كرده و خريداران احتمالي علي بابا را افزايش مي دهند.
بر خلاف اكثر شركت هاي اينترنتي ديگر، زبان هيچ مانعي براي علي بابا محسوب نمي شد. علي بابا از اول كار خود را با زبان انگليسي شروع كرد. شما براي ثبت نام، تنها به زبان انگليسي نياز داريد. پورتر بيان مي كند: “ما خوش شانس هستيم كه بازار ما، وابسته به كشور نبوده و بين المللي است. عملكرد پايه علي بابا به صورت تنظيم كننده جلسات بوده است. اين سايت، پلتفورمي موثر و ارزان ايجاد مي كند كه در آن فروشندگان در تمام دنيا(مخصوصا چين) مي توانند خريداران خارجي مناسب را پيدا كرده و بالعكس. پورتر در سال ۲۰۰۷، در مصاحبه اي با Radio86 در رابطه با رشد علي بابا چنين مي گويد: “ما تازه در فاز آغازين كار هستيم. با توجه به رشد سريع اينترنت و تجارت بين المللي، افراد بيشتري در اينترنت فعاليت خواهند داشت، و جايگاه بسيار بيشتري براي رشد در ۱۵ تا ۲۰ سال آينده وجود خواهد داشت.
جاده اي پر چالش
اگرچه در نگاه مختصر، چنين راهي بسيار ساده به نظر مي رسد، وليكن راه رسيدن به موفقيت بسيار طولاني بوده و بعضي اوقات علي بابا در اين راه رنج هاي زيادي برده است. تأثير تفاوت هاي فرهنگي بين مديريت چيني و متخصصين خارجي علي بابا آنقدر زياد بود كه در همان شروع همكاري، باعث تضادها و ناسازگاري هاي بي شماري شد. پورتر كه كار خود را در سال ۲۰۰۸ در مركز هنگ كنگ شروع كرد، با تيم هاي بين الملل متفاوتي كار كرده است، اما هيچ كدام از آنها زبان چيني بلد نبوده اند.او بيان مي كند ” ما همگي از شركت هاي بزرگ آمده بوديم، داراي پيش زمينه هاي سنتي بوديم، و واقعا نمي توانستم چين را درك كنيم.” طي آن زمان، هر تلاشي براي تركيب كردن نقطه نظرها با عملكردهاي چين به مشكل بر مي خورد.
به زودي، تفاوت فرهنگي باعث بوجود آمدن استراتژي هاي متفاوت شد. پورتر بيان مي كند: “روش كاري آنها، و همين طور نحوه تفكر آنها بسيار متفاوت بود.” او تيم متخصصين خارجي را به مشاوران جنگي شوروي تشبيه مي كند كه در دوره تحولات كمونيستي سال ۱۹۴۹ به چين آورده شده بودند. اين مشاوران شوروي در چين، ارزش بسيار بالايي داشتند و به عنوان همه فن حريف در نظر گرفته مي شدند، زيرا روسيه اولين كشوري بود كه مسير سوسياليسم را دنبال كرده بود. اما در عمل، اجراي مطالب ارائه شده توسط اين متخصصان، آن طور كه برنامه ريزي شده بود، عمل نكرد. در چين، استراتژي پارتيزاني – عمل هاي كوچك بزن و در رو – كه مائو از شروع دوره تحول به آن پرداخته بود، بسيار بيشتر از استراتژي حمله مستقيم موثر بود. حمله مستقيم پيشنهاد مشاوران شوروي بود.
تضاد فرهنگ ها
اگرچه حوادث تاريخي در مثال كمي با واقعيت علي بابا تفاوت دارند، همين سوء تفاهم در زمان شروع كار متخصصين خارجي نيز بوجود آمده بود. پورتر بيان مي كند كه استراتژي كه متخصصين پيشنهاد مي كردند، بيش از حد غربي بود: ” بيش از حد انتقادي، مثل تحليل كردن بيش از حد هر چيزي تا زماني كه فرصت از دست برود، و شما نيز هيچ كاري جز تحليل نكرده باشيد.” اين نوع استراتژي در آمريكا و اروپا موثر بود، اما با شرايط چين نمي ساخت. پورتر مي گويد كه در چين” كارآفرينان بين الملل به سادگي هر كاري را انجام مي دهند. تنها لازم است به ميدان آمده و ميليون ها روش را امتحان كنيد. در نهايت ببينيد كدام روش موثر است و آن را ادامه دهيد. از همه چيز گذشته، شما پول زيادي را صرف نمي كنيد، پس مشكل زيادي نيز وجود ندارد!” پيروي كردن از استراتژي كه اثربخشي بالايي نداشت باعث شد تنش بين دفترهاي هانگزو چين و هنگ كنگ بالا بگيرد. عدم اثربخشي استراتژي به علت تفاوت هاي فرهنگي و مشخصات بازار بود.
اگرچه متخصصان خارجي به اين علت استخدام شده بودند كه موسسان فكر مي كردند، مهارت كافي براي مديريت را ندارند، تيم چيني به زودي پي برد كه چيزي داراي مشكل است، و بايد سريعا تغييراتي داده شود. پس در سال ۲۰۰۰ “يك اشتباه استراتژيك حياتي” رخ داد. در تلاش براي جذب مهندسين ممتاز و حل مشكل ناسازگاري مداوم، دفتر عملكردهاي انگليسي به سيليكون ولي انتقال داده شد. اما انتقال پيدا كردن به منطقه زماني متفاوت باعث شد وضعيت بدتر شود. نا همخواني ساعت هاي كاري باعث شد هماهنگ كردن دفتر چين و سيليكون ولي، بسيار سخت تر شود.
B2C: بازگشت به چين
يا هو و علي بابا در تجارت B2B
سريعا بعد از انتقال دفتر عملكردهاي انگليسي به آمريكا، شركت .com وارد شده و علي بابا تقريبا ورشكسته شد. تيم چين فهميد كه نقل مكان به آمريكاي گران قيمت، آن طور كه برنامه ريزي شده بود، موفق نبود. پس تحولات اساسي براي بقاي شركت شروع شد. اين نشان مي دهد اگرچه تصميمات مهم بايد توسط تيم بين الملل گرفته شوند، در واقعيت، قدرت هنوز در دست تيم چين است. يك COO جديد به نام ساويو كوان استخدام شد. كوان از مديران اجرايي ارشد ژنرال الكترونيك بود. در ضمن تيمي از مهندسين گران قيمت شامل ۳۰ تا ۴۰ نفر در يك روز اخراج شدند. تقريبا افراد تمام تيم ها كاهش پيدا كرده بود و با انتقال دوباره عملكردهاي انگليسي به چيني، هزينه ها بسيار كاهش پيدا كرده بود. پورتر مي گويد ” ما سريعا با استراتژي B2C تطابق پيدا كرديم، يعني بازگشت به چين(Back To China)”
بعد از عقب نشيني هاي فوري و وسيع، سيستم هاي مديريتي و جداول سازماني علي بابا، دوباره روي پا آمد. پورتر مي گويد “او (ساويو كوان) يك چهار چوب درست كرد. تمامي ما انرژي كارآفريني داشتيم و او باعث ثبات آن شد. او مطمئن شد كه شركت مي تواند به بلوغ برسد.” در همين ميان، معيارهاي بيشتري براي كاهش هزينه ها بكار گرفته شد: بودجه بازاريابي به صفر رسيد و تمركز اصلي بر جذب تهيه كننده كنندگان از طريق صحبت هاي غير رسمي بود. اين جهت گيري استراتژيك، با هدف ايجاد در آمد در سريعترين زمان ممكن، باعث ساده شدن كارها شد، و حيطه تمركز تنها بر چند تجارت كاهش پيدا كرد. در سال ۲۰۰۲، كاهش هزينه ها، اخراج كارمندان و محدود كردن استراتژي آنلاين در نهايت موثر واقع شده و درآمدها روند رو به رشد گرفت.
بالاخره بين المللي شدن هم عالمي دارد !
علي بابا در چين بازاريابي مي كند
سپس در سال ۲۰۰۳، با ادامه روند افزايشي در آمد و جريان مالي، علي بابا به آرامي استراتژي جهاني خود را از سر گرفت. پورتر مي گويد ” ما بازاريابي و برنامه هاي وب برندينگ خود را دوباره شروع كرديم. براي اين كار در ۴۰ نمايشگاه تجاري در اروپا و آمريكا شركت كرديم.” فعاليت هاي دفتر هنگ كنگ شدت گرفت و بازارهاي داراي پتانسيل بالا مشخص شدند. شراكت با شركت هاي جهاني نيز به عنوان هدف تنظيم شده و در نهايت بعد از چندين سال سخت، علي بابا توانست دوباره روي پاي خود بايستد.
پورتر: ” ما بالاخره توانستم واقعا دوباره جهاني شويم و اين دفعه تيم ديگري با استراتژي متمركزتر داشتيم. ”
علي بابا اخيرا، در تلاش براي افزايش فعاليت در هند، از سيستم شراكت استراتژيك چند ساله با Infomedia India ltd. استفاده كرده است. اين شركت رسانه اي پيشتاز، در صفحات زرد آفلاين و رسانه هاي فيزيكي تخصص دارد. بازار هند، دومين اقتصاد داراي رشد و توسعه سريع در دنيا محسوب شده و شركت هاي كوچك و متوسط زيادي در آن وجود دارند. پس پتانسيل زيادي براي اين بازار در نظر گرفته مي شد. ديويد ويي، مدير كل علي بابا، نسبت به آينده خوش بين است. پورتر مي گويد، اولويت اول ما توسعه برنامه هاي بين الملل است. او بيان مي كند كه علي بابا مي تواند به خوبي از پايه مشتريان اينفومديا استفاده كند. اين پايه مشتريان كساني هستند كه با استفاده از شبكه هاي سنتي جمع آوري شده اند تا از طريق اينترنت. در سال ۲۰۰۸، ديويد پورتر در پاسخ به نيويورك تايمز بيان كرد ” به نظر من نمي توان تنها با يك پلتفورم اينترنتي، به بازار چين وارد شد.” بنابراين علي بابا از استراتژي هاي متفاوت براي بازار هند استفاده كرد. نفوذ اينترنت در هند، در آن زمان بسيار كم و ساختارهاي اينترنتي نيز آماده پذيرايي يك سايت بزرگ نبودند.
ديويد بيان مي كن كه موفقيت شراكت با اينفومديا باعث شده است، علي بابا بخواهد مدل جديد خود را به كشورهاي ديگر با نفوذ اينترنتي كم نيز توسعه دهد. علي بابا درخواست هايي از شركت هايي شبيه اينفومديا در ويتنام، اندونزي و تايلند نيز دريافت كرده است. اين نشان مي دهد كه احتمالا در آينده استراتژي طوري تغيير خواهد كرد كه عملكردهاي آفلاين در شركاي محلي، مثل اينفومديا، با فعاليت هاي آنلاين شركت تركيب شوند. پورتر تأييد كرد كه علي بابا درحال حاضر، در حال آماده سازي خود براي چندين بازار داراي پتانسيل است. بازارياباني كه در نمايشگاه هاي تجاري در كشورهاي متفاوت صحبت مي كنند، از آمار وب سايت براي رشد پايه كاربري خوداستفاده مي كنند.
علي بابا علاوه بر توسعه فعاليت ها به كشورهاي در حال توسعه، سعي مي كند عملكردهاي خود را در ژاپن نيز افزايش دهد. ژاپن بزرگترين شريك تجاري چين محسوب مي شود. در اواسط ماه مي، ۲۰۰۸، اعلام شد كه علي بابا با شركت هاي تجاري، عملكرد مشترك خواهد داشت. اين همكاري با Softbank صورت گرفت كه از بزرگترين و متفاوت ترين شركت هاي رسانه و ارتباط از راه دور است. بدون توجه به اندازه بزرگ بازار، اين تركيب شدن خود چالش هاي خود را به همراه داشته است. طبق گفته هاي پورتر، شما نمي توانيد صد درصد از مسايل اطمينان داشته باشيد زيرا “واردات و صادرات هميشه تحت سلطه شركت هاي تجاري بزرگ هستند.”
نتيجه گيري
علي بابا در امريكا
بدون شك، علي بابا، از شركت هاي تجارت بين الملل پيشتاز در چين محسوب مي شود. وب سايت B2B انگليسي آن، پلتفورمي مناسب براي ملاقات كردن خريداران و فروشندگان در جهان است. اما همان طور كه مقاله نشان مي دهد، اين موفقيت به تازگي مهيا شده است. اگرچه در نگاه اول، به نظر مي رسد كه علي بابا از شروع كار، با موفقيت روبرو شده است، اين مطالعه نشان مي دهد، كه به هيچ وجه ين طور نبوده است. پورتر بيان ميكند: ” ما در سال ۲۰۰۰، بسيار در مورد دفتر خود در آمريكا مدعي بوديم. اما اين دفتر به سختي مي توانست در بازار بين الملل، درآمد ايجاد كند.” در سال ۲۰۰۰ علي بابا تقريبا ورشكست شد زيرا براي بكارگيري استراتژي جهاني خود عجله داشته و آماده نبودند. يك سوءتفاهم دردناك از تأثير تفاوت هاي فرهنگي باعث شد علي بابا در يك وهله زماني، تنها بر بازار چين تمركز كرده، و جهاني شدن آن عقب بيفتد.
مي توان نتيجه گرفت كه علي بابا براي موفقيت در بازارهاي جهاني، بايد در بازار دروني خود موفق مي شد. علي بابا بدون بازار داخلي خود نمي توانست در شرايط بحراني نجات پيدا كند. گانگ لو بيان مي كند: “(علي بابا) در بازار چين رشد سريعي داشت، پس فعاليت هاي آن در بازار بين الملل ناچار به توقف بود يا بايد حداقل آرام مي شد.” حتي در زمان حال، نيز علاوه بر تلاش براي فعاليت هاي خارجي، علي بابا، بسيار به بازار داخلي خود وابسته است. پورتر مي گويد: “درآمد اصلي ما هنوز از چين است. مطمئنا رشد Alimama، Alipay و Taobao در بازار داخلي و حفظ موقعيت پيشتاز در بازار، اهميت ويژه اي دارد، اما مسايل در حال تغيير هستند. با توجه به فعاليت هاي اخير علي بابا و انتخاب هاي استراتژيك آن، تمركز اين شركت بر جهاني شدن بيشتر بوده است. استراتژي اين شركت در حال تغيير است، و آنها تلاش مي كنند، هر چه بيشتر به بازارهاي جهاني راه پيدا كنند. اين همان چيزي است كه موسسين چيني هميشه به دنبال آن بوده اند.
اما اين سوال باقي مي ماند كه چرا علي بابا عملكردهاي خود را در دو سال گذشته توسعه داده است؟ چرا آنها مانند اكثر شركت هاي چيني، بر رشد چين تمركز نداشته است؟ از همه چيز گذشته، علي بابا در بازارهاي چين بيشترين موفقيت را داشته است، پس چرا منابع خود را براي بازارهاي ديگر به خطر بياندازد؟ تائوبائو در بين رقبايي كه در بازار C2C حضور دارند، توانسته است ۷۶ درصد سهم خود را نگه دارد. بزرگترين رقيب آن بايدو (Baiudo) است كه بعد از سال ۲۰۰۸، به عنوان پيشتاز بازار C2C خود را نشان داده است. بايدو، كه بيشترين ترافيك را در وب سايت هاي چيني دارد، مي تواند از موقعيت قدرتمند خود به عنوان پيشتاز بازار جست و جو بهره برده و خدمات اجتماعي مناسبي را به كاربران خود ارائه كند.
يكي ديگر از خطرات احتمالي بزرگتر براي علي بابا اين مسئله است كه خدمات B2B آن بيش از حد به يك بازار(چين) وابسته است. وابسته شدن به يك بازار، پايايي مناسبي براي خدمات بين الملل اين شركت به همراه ندارد. ديويد ويي نگراني هاي خود در مورد اين موقعيت را توضيح داده و بر اهميت پخش كردن خطرها و ايجاد تفاوت پذيري تأكيدكرده است. او گفته است كه چين همين الان نيز در حال عقب افتادن از هند در رقابت در حيطه هاي فلزات و نساجي است. در كل، نگراني هاي رو به افزايش در مورد قابليت شكوفايي صادر كنندگان خارجي است كه هزينه ها براي آنها رو به افزايش بوده و احتمالا كاهش درخواست از آمريكا نيز وجود دارد. تعداد تهيه كنندگان چيني كه در علي بابا پول پرداخت مي كنند، ممكن است به زودي به مرز بالاي خود برسد، و رقابت در كشورهاي در حال توسعه، روز به روز سخت تر مي شود. افزايش تأكيد بر استراتژي جهاني با هدف تطابق پيدا كردن با چنين رويدادهايي اعمال شده است.
برند علي بابا معروفترين برند برند دنياي B2B است و ديويد ويي چنين مي گويد :
“اگر يك كشور در حال ركود است، يك كشور ديگر در حال رشد خواهد بود!”